Kui elektritarvete projekti- ja hulgimüüja W.EG. Eesti kahe ettevõtte ühinemise teel sündis, tehti ambitsioonikas kasvuplaan viieks aastaks. Ning see viidi täide kahe aastaga! Oluliseks abimeheks osutus kasvu coach Indrek Saul.

2016. aastal ostis Würth Group ettevõtte Elektroskandia ja ühendas selle varem omandatud Talger Elektrotehnikaga. Ühinenud firma nimeks sai W.EG. Eesti. Kohe peale ühinemist, mil töötajail olid emotsioonid laes ja ootusärevus suur, kaasati mängu kasvustrateegia coach Indrek Saul. Tema ülesandeks oli juhtida kasvustrateegia kokkuleppimist. Koostöös ettevõtte võtmeisikutega sõnastati ambitsioon ning kasvuks vajalikud tegevused ja arendused.

„Üheks peamiseks eesmärgiks sai turuliidri positsiooni saavutamine hiljemalt aastaks 2022. Käibe mahult hõivasime aga liidrikoha juba 2018. aastal,“ alustab W.EG. Eesti juhatuse esimees Timo Raimla. „Coach’i poolt kõikide võtmeisikute kaasamine aitas kindlasti sellele kaasa.“

Indrek Saul on olnud aastaid ettevõtetele abiks strateegiate tegemisel ja sihtide seadmisel. Vaja on vaadet väljast, kedagi, kes suudaks ilma eelarvamusteta tulla ja panna kogu meeskond ühes rütmis hingama. Lõpuks teavad kõik, kuhu ja kuidas minnakse.

„Olen pikka aega strateegiate puhul rääkinud, et vaja on kaasata võtmeisikuid. Neid, kel on midagi öelda jakellest strateegia hilisem elluviimine sõltuma hakkab,“ selgitab Indrek Saul. W.EG. Eestil oli tol ajal umbes 60 töötajat, neist 19 kutsuti laua taha. Tavaliselt tehakse selliseid otsuseid kordades väiksemas ringis.

The Economisti uuringust globaalsete ettevõtete edukohta selgub, et kasumlikkus sõltub kõige enam keskastme juhtide ja eesliini ehk võtmeisikute usust strateegiasse. Ja nende pühendumisest. „Kui seda ei ole, siis ei tule mingit kasvu,“ ütleb Indrek Saul veendunult ning lisab, et väikese ringi poolt toodetud strateegia kohtab peaaegu alati vastumeelsust ja lõputuid küsimusi.

Keskmes seisab eesmärgipuu

Uue kasvustrateegia töö esimene osa vältas kolm kuud. 19 inimesega oli vaja paika saada ettevõtte edasised suured eesmärgid ja sihid. Nii suure seltskonnaga pole see sugugi lihtne, kuid Saul kasutab pikkade vaidluste ning sellest tuleneva aja-ja energiakulu säästmiseks enda välja töötatud unikaalset meetodit. Selles visualiseeritakse esmalt kõik eesmärgid, tegevused ja arendused põhjus-tagajärg-seostena. Kui suur pilt on kirjeldatud, hakatakse hindama, mis on oluline, mis mitte.

„Selle tööriista nimi on eesmärgipuu. Seal liigutakse üldiselt üksikule, eesmärkidest tegevuste jaarendusteni. Tuliste vaidluste asemel küsin, etkui te ise oleks investor, siis millesse teie panustaksite. Seejuures me ei vaidle, vaid hindame tegevuste mõju,“ selgitab Saul selle tööriistapõhimõtet. Ettevõtte juht Timo Raimla: „Nii joonistus W.EG. Eesti puhul välja kümmekond kriitilist edutegurit. Strateegilisi eesmärke tuli jõuda turuliidriks, saada arvamusliidriks, olla parim teeninduses. Lisaks panime paika käibe ja kasumlikkuse eesmärgid.“

Kasvu teised võtmetegurid

Eesmärgipuust üksi ei piisa. Meeskonna liikmetelpeab olema energiat, teotahetja järjekindlust, et see kõik ka ellu viia. Käiku läheb idufirmades tuntud PPP meetod progress, probleemid, plaan. Seatud eesmärkide saavutamist ja tegevuste edukust hakatakse iga kuu kontrollima. Kas asi edeneb või mitte? Kui ei, siis tuvastatakse probleemid ja tehakse plaan, et järgmiseks kuuks oleks progress tagatud. Korrapärane PPP aitab täpsustada strateegia detaile ning kinnistada usku. Paraku selgus PPP käigus, et mitmed võtmetöötajad ei vea kasvu välja, on muutunud piduriks firma arengule.

W.EG. Eesti on kahe aasta jooksul võitnud kaks väga olulist valdkonna hanget ja Timo Raimla on kindel, et ilma kasvu coach’ita ei oleks nad nii head. „Eesmärkide ja fookustegevuste seadmine ning koos läbitud kasvustrateegia koostamise protsess tegid meist tugevama meeskonna,“ on Timo Raimla saavutatuga rahul.

Artikkel on avaldatud ka 2019. aasta Äripäeva TOP100 väljaandes.

Loen W.EG. Eesti kasvulugu siit