Järgnev on tõestisündinud lugu millesarnaseid olen kohanud kõikides firmades, kellel aitan kasvustrateegiat ellu viia.

Pildike igapäevast

Niisiis, kogu tiim on teinud terve päeva tööd, mille käigus on:

  • kokku leppinud ambitsioonikad kasvueesmärgid ja võtmetulemused;
  • määratlenud kõikvõimalikud tegevused ja arendused, mis aitavad neid saavutada;
  • otsustanud, millised neist on suurima mõjuga kasvu tagamiseks;
  • kokku leppinud edutegevuste ja arenduste fookuse ning vastutajad.

Tundub, et kõigi jaoks on selge, kes mida tegema peab. Möödub kuu ja on aeg teha esimesed kokkuvõtted. Järgmine dialoog võib toimuda mistahes võtmeisikute vahel, antud ettevõttes vaidlesid omavahel tarneahela ja IT juht.

Tarneahel: „Minu edutegevus kasvu tagamiseks on laokäsitluse kiirendamine. Selle eelduseks on operatiivsüsteemi X arendused A, B ja C ning analüütikasüsteemi  Y analüüsivaadete D, E ja F loomine, millest pooled pidid olema tänaseks üle antud…“

IT: „Jaa, sorry, mulle tuleb Läti delegatsioon järgmine nädal,  siis teen Rootsi arendust ja enne kahte kuud ma ei võta kedagi jutule…“

Samu jutte oled kuulnud turundus-müük-ladu-sisseost-IT-personal-koolitus-finants vahel. Läti ja Rootsi asemel võime kirjutada mistahes partneri, kliendi, edasimüüja, tarnija nime.

Tegevjuht vaatab vihaselt tarneahelat, tarneahel vihaselt IT-d, IT aga vihaselt tegevjuhti. “See delegatsiooni värk on ka ju oluline ja rootslased maksavad päris hästi arenduse eest. Ja kasvunumbreid nõuavad omanikud. No me seal strateegiakoosolekul leppisime jah kokku et… aga no töö tahab tegemist.”

Mida Sa teed?

Vastus, mida otsid, on: mida täpselt ikkagi tähendab, kui me lepime kokku, et tegevuste fookuses on laokäsitluse aja vähendamine kaks korda? Mis mõttes on see fookuses, kui IT tegeleb muude asjadega?

Meetod, mida soovitan kasvustrateegia fookuses hoidmiseks, on järgmine:

  • Kui keegi arvab, et ettevõtte mõni tegevus või arendus tundub olulisem kui juba kasvufookuse kaardil olev, siis:
    • tuvastage koos, millist eesmärki, tegevust või arendust nimetatu otseselt aitab teostada ja/või
    • tuvastage millistest kaardil juba olevatest tegevustest või arendustest see tuleneb ja
    • kas nimetatu mõju eesmärgi saavutamiseks on vähemalt sama suur kui juba kaardil olevatel tegevuste või arendustel.

Mis on mis ehk olulised definitsioonid:

Selleks, et kõik osapooled mõistaksid kokkulepitud fookuse ja tegevuste olulisust, peavad kõik ühtemoodi terminitest aru saama. Seega siit tulevad definitsioonid, millega kasvustrateegia loomisel kokku puututakse:

  • Eesmärgipuu: eesmärkide, tegevuste ja tegevusteks vajalike eelduste ning nende põhjus-tagajärg seoste graafiline kujutis.
  • Kasvustrateegia: Suurema käibe, kasvu ja turuosa saavutamisele suunatud strateegia, mille 4 peamist suunda efektiivsuse järjekorras on:
    • turu hõlvamine (müügitegevuste suurendamine, võitmise määra suurendamine, tõhusam ristmüük, eristumise tugevdamine jms)
    • tootearendus (uued tooted olevatele klientidele)
    • turu arendamine (uued kliendid olevatele toodetele)
  • Kasvufookuse kaart: Eesmärgipuu vormingus esitatud oluliset tulemuste, tegevuste ja eelduste kogum, milles on reeglina ca 20 elementi, 3-5 tk iga vastutaja kohta.

 


Kas tegevus sobib kasvufookuse kaardile?

eesmärk=kaibekasv2

eesmärk=kaibekasv3

eesmärk=kaibekasv1

Kui pakutu ei seondu ei üht- ega teistpidi kasvufookuse kaardil olevaga või ei ole vähemalt sama mõjus, siis tuleb see kõrvale heita, panna lahtrisse „võib-olla kunagi hiljem“ ja fookust mitte muuta.

Kui aga pakutu seondub kaardil olevaga ja on sama mõjus või mõjusam, lisa see fookusesse, lepi kokku vastutus, teostamise järjekord, eesmärgid ja tähtajad.

Ehk siis Rootsi asjaga on kaks võimalust:

  • Kui „Rootsi asi“ on sama mõjus strateegilise eesmärgi (kasvu) saavutamiseks kui laokäsitluse aja lühendamine, peab see olema kasvustrateegia kaardil. Sinu ülesanne on koos tiimiga kokku leppida, mis järjekorras täpselt iga arendus, sealhulgas Rootsi oma, tehakse.
  • Kui „Rootsi“ asi ei ole sama mõjus kui teised edutegevused ja -arendused, siis sorry, seda ei tehta enne, kui strateegiliste arenduste kõrvalt aega üle jääb.

Aga igapäevased kavad?

Kuidas see täpselt tegijate päevakavades välja näeb? Ega palju valikuid pole  –  päevaplaani koostamisel on kavas kõigepealt need tegevused, mis on strateegia kaardil. Kas need moodustavad 50%, 66% või 80% tööajast, sõltub ettevõttest ja strateegiast.

Põhimõte mida rakendada:

  • Esiteks teen strateegia kaardil olevad tegevused
  • Teiseks teen „Business as usual“ tegevused
  • Kui aega jääb üle, siis kõike muud